Manager fordern neue Führungskultur

Manager fordern neue Führungskultur

Studie der Bremer nextpractice GmbH: Führungskräfte wünschen sich weniger Hierarchie und mehr Vernetzung und Entscheidungskompetenz in Teams. „Steuern nach Zahlen“ ist out.

Prof. Dr. Peter Kruse: "Strenge Hierarchien, Top-Down-Strukturen, Führen nach Zahlen – alles von gestern!
Foto: Pfluegl

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Ein großer Teil der Manager in deutschen Unternehmen ist mit der herrschenden Führungskultur unzufrieden und hält sie für „einen entscheidenden Nachteil im Ringen um Bindung und Gewinnung von Talenten“. Das ergab eine Studie im Auftrag der „Initiative neue Qualität der Arbeit“, die vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales gefördert wird. Geleitet wird das Projekt von der Bremer nextpractice GmbH. „Mehr als drei Viertel der interviewten Führungskräfte sind davon überzeugt, dass der Standort Deutschland ohne eine grundlegende Änderung in der aktuellen Führungspraxis weit unter seinen Möglichkeiten bleibt“, heißt es in der Studie, für die 400 Führungskräfte aus unterschiedlichen Hierarchie-Ebenen und aus unterschiedlich großen Unternehmen intensiv befragt wurden.

Kooperation und Vernetzung sind statt hierarchischen Systemen und Top-Down-Strukturen gefordert

Strenge Hierarchien, Top-Down-Strukturen, Führen nach Zahlen (sprich: nach strikten Planvorgaben) – alles von gestern, wissen und rügen die Manager. Besser wäre: Mehr Kooperation und Vernetzung, Verlagerung von Entscheidungskompetenz in Teams und die Gestaltung ergebnisoffener Prozesse. Im Ergebnis, so die Erwartung der Befragten, könnten Unternehmen kreativer und innovativer werden, Strukturen verschlanken, Prozesse beschleunigen und nicht zuletzt die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter erhöhen. Und warum machen sie es dann nicht einfach?

„Weil es so einfach nicht geht“, sagt Peter Kruse, geschäftsführender Gesellschafter von nextpractice und gefragter Experte für Personalentwicklung und Organisationspsychologie. Die bis zu zweistündigen Tiefeninterviews der Studie hätten gezeigt, dass die Führungskräfte sehr selbstkritisch seien und die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels erkannt hätten. „Aber diese Kritik ist zugleich Ausdruck eines Dilemmas“, sagt Kruse. Da ist auf der einen Seite die Erkenntnis, dass sich die immer komplexer werdenden Aufgaben nicht mehr mit hierarchischen Führungsmethoden bewältigen lassen, und da sind auf der anderen Seite die Renditeerwartungen der Kapitaleigner. „Eingebettet in diese Sachzwänge wird die Führungskraft zum Symptomträger für eine Fehlentwicklung“, sagt Kruse. „Sie ist wie eine Bandscheibe, die unter zu viel Druck herausspringt. Die Ursache ist aber eine generelle Fehlhaltung der Wirbelsäule.“ Individuell sei das Problem deshalb nicht zu lösen. „Wir haben in Deutschland in den vergangenen 20 Jahren zwar versucht, mit großer Anstrengung alles herauszuholen was geht, aber in vielen Bereichen unsere Hausaufgaben nicht gemacht“, sagt Kruse.

Bei langfristig sinkenden Wachstumsraten habe sich die Produktivität pro Arbeitsstunde in Deutschland von 1991 bis 2008 um 34,8 Prozent erhöht. Die Zahl der Erwerbstätigen habe seit 2008 gegen den amerikanischen und europäischen Trends zugenommen. Allerdings sei es in Deutschland zu lange um Effizienz und zu wenig um Innovationskraft gegangen. Die hohe Zahl an Burn-Out-Erkrankungen, auch im Management, sieht Kruse als Indiz dafür, dass dieser Weg weitgehend ausgeschöpft ist. Das gelte gerade auch angesichts einer demografischen Entwicklung, in der eine immer geringere Zahl an jungen, frischen Kräften in den Arbeitsprozess einsteige.

Was tun, um den internationalen Anschluss nicht zu verpassen?

Was also tun, um den Standort Deutschland zukunftsfähig zu machen im Wettbewerb mit jungen, hungrigen Schwellenländern? Mehr als drei Viertel der befragten Führungskräfte sehen die Gefahr, dass Deutschland ohne einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur den Anschluss an die Weltspitze verpasst. Kruse und seine Mitstreiter, darunter der ehemalige Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger, schlagen als Fazit aus ihrer Studie „drei mögliche Entwicklungsstufen auf dem Weg in die Zukunft“ vor. Der Schwerpunkt im Führungsverhalten würde sich dabei immer stärker von Effizienz und Ertrag zu Kreativität und Erneuerung verlagern, getrieben von der flexiblen Organisation der Arbeit in dezentralen Teams. Diese Teamstrukturen würden zunehmend ergänzt durch Netzwerke, die sich selbst organisieren, unter verstärkter Nutzung sozialer Medien innerhalb von Unternehmen und auch im Außenkontakt. Führung hätte dann vor allem die Aufgabe, die wachsende Eigendynamik zu kanalisieren und die Synchronisierung der Aktivitäten sicherzustellen. Perspektivisch sollte der Widerspruch zwischen kurzfristigen Kapitalinteressen und gesamtgesellschaftlichen Interessen entschärft werden durch die Einbettung der Unternehmensaktivitäten in einen gemeinsamen Wertekanon, auf den sich die Gesellschaft in einem breiten Diskurs verständigt.

Das klingt zunächst visionär, aber Kruse ist überzeugt davon, dass der Umschwung in vielen Köpfen bereits stattgefunden hat. Zwar favorisieren immer noch 29,5 Prozent der Befragten das Modell „Steuern nach Zahlen“, die meisten Führungskräfte stimmen aber darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind.

Mittelständische Unternehmen im Vorteil

„Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling“, heißt es dazu in der Studie. Insbesondere in den Vorstandsetagen werde die Organisation in dynamischen Netzwerken aber bereits zunehmend als Erfolg versprechende Alternative gesehen. Grundsätzlich sieht Peter Kruse mittelständische Unternehmen im Vorteil bei der Umsetzung neuer Führungsstrukturen. Allein durch die geringere Größe seien sie flexibler, oft allerdings auch geprägt durch sehr starke Führungspersönlichkeiten, denen es schwer fällt, Macht abzugeben. Ein großes Plus der familiengeführten Unternehmen sei ihr stabiles Wertesystem, das sich nicht vorrangig an Renditeerwartungen orientiere. Als Beispiel nennt er Götz Werner, Chef der Drogeriekette DM. Er ist einer von Kruses Mitstreitern bei der Initiative für einen breiten gesellschaftlichen Diskurs über den Wert von Arbeit und über gute Führung. Ein großer Teil der Manager sei dazu bereit, das habe die Studie gezeigt, sagt Kruse: „Die kritisierte Renditefixierung der aktuellen Führungspraxis hat in den Wertvorstellungen der befragten Führungskräfte längst ihre Vormachtstellung eingebüßt. Noch fehlt es dem Zukunftsbild zwar an konkreter Ausgestaltung. Aber die Datenlage zeigt deutlich, dass die Chancen für einen intensiven gemeinsamen Diskursprozess zur Neudefinition von guter Führung groß sind.“

Quelle: "Wirtschaft in Bremen", von Annemarie Struss von Poellnitz