Ergebnisse

Wie agiere ich als Führungskraft im Sinne des Unternehmens und der Kundinnen und Kunden? Wie verhalte ich mich gegenüber meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Hat Führung eine gesellschaftliche Verantwortung? Was sind also heute und morgen die Anforderungen an „gute Führung“?

Mit diesen Fragen setzt sich seit Mitte September 2012 das Projekt „Forum Gute Führung“ auseinander. Es wird im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit gefördert. Diese breit getragene und vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales ins Leben gerufene Initiative fördert Studien und Projekte, die gesellschaftliche sowie betriebliche Diskussionen und Veränderungen unterstützen sollen. Die Ergebnisverantwortung liegt dabei bei den Projektnehmerinnen und Projektnehmern.

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Prof. Dr. Peter Kruse, Geschäftsführer der nextpractice GmbH, über die Herausforderungen vor denen Führung heute steht.

Wolfgang Coy, 1993

“Durch die Änderung der Systeme sind wir am Anfang eines kulturell- subversiven Prozesses, der uns die nächsten Jahrzehnte beschäftigen wird.”

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Schon die aktuelle Diskussion über den technologischen Wandel zeigt, dass die Arbeitswelt im Umbruch ist. Dies wird Auswirkungen auf Führungskräfte, aber auch auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben; und es bleibt nicht ohne Spuren für betriebliche Abläufe und Strukturen. Gleiches gilt für die Formen der Zusammenarbeit zwischen den Beschäftigten und den Unternehmen, ob nun innerhalb oder gar außerhalb von betrieblichen Grenzen.
Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende sehen sich dabei einer sich dynamisch vernetzenden Arbeitswelt gegenüber, die hohe Eigensteuerungsfähigkeiten und Kooperationsanforderungen verlangt. Der aktuelle Monitor, der Ergebnisse aus einer umfangreichen Befragung von Führungskräften zusammenfasst, konzentriert sich dabei bewusst auf die Herausforderungen an die Führungskräfte. Denn im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte wird kompetente Führung für Unternehmen zum entscheidenden Faktor. Mit diesen Studienergebnissen möchte das Projekt „Forum Gute Führung“ den Dialog entfachen. Ziel ist, Führungsverantwortliche in Deutschland dabei zu unterstützen, Führungskonzepte neu zu denken, die den komplexen Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht werden und Unternehmen zukunftsfähig machen.

Hier können Sie den Monitor downloaden. (englische Version)
Eine Printversion des Monitors können Sie im INQA-Webshop bestellen.

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Hallo

Ausgangspunkt ist die nun vorliegende Befragung von Führungskräften. Ziel der Befragung war es, das implizite Wissen von Führungsverantwortlichen sichtbar zu machen und zu zeigen, welche Wertemuster ihr Führungshandeln beeinflussen. Die Ergebnisse überraschen in ihrer Deutlichkeit. Die Führungskräfte erkennen Veränderungsnotwendigkeiten und konstatieren ein Umsetzungsdefizit, über das es zu reden gilt. Mit dieser Veröffentlichung laden wir zur breiten Diskussion ein und hoffen, dass hiervon vielfach Gebrauch gemacht wird.

Wer wurde befragt?

Der Werteraum "gute Führung"

Hallo

Prof. Dr. Peter Kruse, Geschäftsführer der nextpractice GmbH, über die Herausforderungen vor denen Führung heute steht.

Hallo

Hallo

Aus der Verdichtung der intuitiven Einschätzungen der 400 interviewten Führungskräfte entsteht ein inhaltlich strukturierter Bedeutungsraum, der aufzeigt, welche Feldkräfte gegenwärtig das Führungshandeln in Deutschland prägen. Die mathematische Abbildung der kulturellen Großwetterlage fungiert als Bezugssystem für die Einschätzung und Analyse interessierender Details. Anhand des Bedeutungsraumes wird nachvollziehbar, welche Merkmale in der aktuellen Führungskultur abgelehnt werden, welcher Zielhorizont „gute Führung“ definiert und welche Aspekte den Führungskräften besonders wichtig sind.

Die 74 positiv (grün) und negativ (rot) bewerteten Schlagwörter wurden aus ca. 4.600 frei formulierten Originalaussagen verdichtet. Je größer ein Schlagwort dargestellt ist, desto mehr Originalaussagen wurden darunter zusammengefasst.

Hierarchie und Planbarkeit: Hierarchisch dominierte Vorausplanungen werden mehrheitlich abgelehnt. Die Zeit des Vordenkens und Anweisens ist vorbei. Die klassische Linienhierarchie wird zum Auslaufmodell erklärt. Die Führungskräfte prognostizieren selbst organisierende Netzwerke als Organisationsform der Zukunft.

Ergebnisoffenheit: Alle 400 interviewten Führungskräfte benennen die Fähigkeit, mit ergebnisoffenen Prozessen umzugehen, als ein zentrales Merkmal von „guter Führung“. Der Bereitschaft, sich auf die Unsicherheit gemeinsamer Suchbewegungen einzulassen, wird signifikant höhere Bedeutung beigemessen als dem Management über Zielvereinbarung und Controlling.

Transparenz, Einfühlung und Kooperationen: Transparenz von Informationen, Integration unterschiedlicher Lebensentwürfe, empathische Einbeziehung von Mitarbeitenden und die Förderung übergreifender Kooperationen stehen weit oben auf der Wunschliste. Die Führungskräfte sind sich einig, dass einsame Entscheidungen und fertig ausgearbeitete Konzepte angesichts der komplexen Dynamik global vernetzter Märkte nicht mehr angemessen sind.

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Fünf Präferenztypen für "gute Führung"

Hallo

Neben dem Fokus auf ergebnisoffene Prozesse, der von 100 Prozent der interviewten Führungskräfte angesprochen wird, ergeben sich anhand der individuellen Unterschiede in der inhaltlichen Verortung von „guter Führung“ fünf mathematisch eindeutig zu trennende Präferenztypen. Angesichts der Klarheit der inhaltlichen Schwerpunktsetzungen kann die quantitative Stärke der empirisch erzeugten Gruppen durchaus als eine erste grobe Schätzung der prozentualen Verteilung der Präferenzen bei den Führungskräften in Deutschland dienen.

Bewegen Sie bitte den Mauszeiger über die Grafiken, um weitere Informationen zu den fünf Präferenztypen zu erhalten.

Hallo

Roadmap für die Entwicklung "guter Führung"

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In der von den 400 interviewten Führungskräften intuitiv beschriebenen Großwetterlage der deutschen Führungskultur zeichnen sich ausgehend von der aktuellen Führungspraxis drei aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen „guter Führung“ ab.

1. Stufe

In der ersten Stufe wechsele der Schwerpunkt des Führungshandelns von Effizienz und Ertrag zu Kreativität und Erneuerung. An die Stelle von Linienhierarchie, Zielemanagement und Controlling trete die flexible Organisation in dezentralen Teams, die als Treiber von Kreativität, Kooperation und Veränderung fungierten. Geschäftsmodelle würden auf den Prüfstand gestellt. Der Schwerpunkt von Führung verlagere sich von instrumentell gestützten Führungssystemen zu Identitätsbildung, Team-Coaching und Empowerment. Aus Management werde Leadership.

2. Stufe

In der zweiten Entwicklungsstufe von „guter Führung“ würden die Teamstrukturen zunehmend durch selbst organisierende Netzwerke ergänzt oder ersetzt. Mit der Nutzung sozialer Medien in der Kommunikation innerhalb des Unternehmens und nach außen nehme der direkte hierarchische Einfluss weiter ab. Die Transformation zum Enterprise 2.0 erhöhe noch einmal deutlich die Selbstbestimmung der Mitarbeitenden und verringere die Kosten der Zusammenarbeit. Die Unternehmensprozesse würden beschleunigt und die Wahrscheinlichkeit kreativer Impulse steige weiter.

Übergang zu Stufe 3

Ohne eine attraktive Vision und ohne verbindlich vereinbarte Regeln wachse aber das Risiko eines Verlustes an gemeinsamer Ausrichtung. Führung habe nun die Aufgabe, über die Definition von Rahmenbedingungen und die Vermittlung von Sinnzusammenhängen die wachsende Eigendynamik zu kanalisieren und eine Synchronisierung der Aktivitäten sicherzustellen. Führung werde immer indirekter und Führungskräfte bräuchten selbst eine intensive, begleitende Reflexion, um den Anforderungen gerecht zu werden.

3. Stufe

Eine Konsequenz der Entwicklung sei in der dritten Stufe von „guter Führung“ die Einbettung der Unternehmensaktivitäten in einen stabilisierenden Wertekanon. Aus der „Wert-“orientierung der Shareholder-Value-Perspektive werde die „Werte-“orientierung eines solidarischen Stakeholder-Handelns.

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Zehn Kernaussagen "guter Führung"

Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren.

Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

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Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel.

100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

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Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell.

Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

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“Wir erleben gerade einen Paradigmenwechsel in deutschen Unternehmen. Entscheidungsfähigkeit und Macht werden zunehmend auf Teams oder Projektgruppen verlagert. Der einzelne kluge Kopf wird Teil von Kooperationsnetzen. Geführte erwarten zunehmend andere Menschenführung, Führungskräfte sind zunehmend auf der Suche nach einem anderen Verständnis von Führung und beide wollen eine neue Führungskultur. Jetzt fehlt nur noch eine Debatte um eine andere Führung und Steuerung von Unternehmen und Verwaltungen.”

Thomas Sattelberger, ehem. Vorstand Telekom AG, Continental AG und Lufthansa Passage, Themenbotschafter der Initiative Neue Qualität der Arbeit

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Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt.

Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

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Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung.

Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

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Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung.

Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

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Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt.

Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

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“Die kulturellen Kraftfelder von heute bestimmen die Realitäten von morgen. Die Ergebnisse der durchgeführten Interviews zeigen unmissverständlich, dass die Führungskultur in Deutschland bereits auf dem besten Wege zu einem Paradigmenwechsel ist. Die kritisierte Renditefixierung der aktuellen Führungspraxis hat in den Wertvorstellungen der befragten Führungskräfte längst ihre Vormachtstellung eingebüßt. Die Bereitschaft, sich auf einen gemeinsamen Entwicklungsweg einzulassen, ist groß. Noch fehlt es dem Zukunftsbild zwar an konkreter Ausgestaltung. Aber die Datenlage zeigt deutlich, dass die Chancen für einen intensiven gemeinsamen Diskursprozess zur Neudefinition von „guter Führung“ groß sind.”

Prof. Dr. Peter Kruse, Geschäftsführer der nextpractice GmbH

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Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit.

In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

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Führungskräfte wünschen sich Paradigmenwechsel in der Führungskultur.

Mehr als drei Viertel der interviewten Führungskräfte sind davon überzeugt, dass der Standort Deutschland ohne eine grundlegende Änderung in der aktuellen Führungspraxis weit unter seinen Möglichkeiten bleibt. In vollem Umfang deutlich wird die Notwendigkeit einer Änderung der Führungskultur in Deutschland vor allem, wenn man die von den 400 interviewten Führungskräften retrospektiv gesehene Entwicklung der Führungspraxis seit 1950 in Relation zu den Führungsanforderungen von gestern, heute und morgen setzt. Die Schere zwischen Führungspraxis und Führungsanforderungen öffnet sich seit Jahren immer stärker. Ein Großteil der Führungskräfte sieht den typisch deutschen Führungsstil als einen entscheidenden Nachteil im Ringen um Bindung und Gewinnung von Talenten. Sie vermuten auch bei den Mitarbeitenden ein vergleichbar hohes Kritikpotenzial an der Führungsrealität in den Unternehmen.

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Führungskultur wird kontrovers diskutiert.

Zusammengefasst: Viele der 400 interviewten Führungskräfte sehen die Führungspraxis in Deutschland in großer Distanz zu den sich tatsächlich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungsanforderungen. Trotz der im europäischen Vergleich guten Wirtschaftslage sehen die Führungskräfte die Kriterien, die ihnen im Kontext „guter Führung“ wichtig sind, nicht einmal zur Hälfte verwirklicht (mittlerer Erfüllungsgrad 49,3 Prozent). Sie kritisieren eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur. Die Situation sei mit einem anfahrenden Zug vergleichbar: Die Gefahr, den Anschluss zu verpassen, nehme kontinuierlich zu.

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